扎根项目一线17载，我所在的三峡项目部，虽未专设综合办，但从报销、经营数据整理、物资管理，到人员进出场、考勤培训等所有“大后方”工作，全都由我一肩挑。有幸参与工程局2025年“卓育计划”人力资源管理能力提升班，三天的学习，为我打开一扇全新的窗户，让我对人资工作有了更为深刻的理解与全新的思考。

认知蜕变：从“打杂” 到“黄金岗位”的觉醒

过往在项目人资岗位上，我每日重复着记考勤、办手续、传文件等按部就班的工作。那时的我，总认为这些事务毫无技术含量，只需机械执行上级指令即可。当项目领导感叹 “人不够”“缺人才”时，我也只是随声附和，将原因归咎于大环境不佳，抱怨年轻人想法太多、吃不了苦。

然而，经过此次培训，我豁然开朗：我们是公司战略落地的“最后一公里”执行者。公司“人才强企”“一体两翼” 的宏伟战略，需要我们在项目中一步一个脚印地推进，不能仅仅是做“传声筒”，更要想方设法让战略在基层生根发芽。我们也是人才成长的“第一任园丁”，新员工的融入、骨干员工的发展，项目经历起着关键作用，我们是他们接触公司、适应环境的首站。同时，我们还是团队状态的 “温度计” 与 “预警器”，凭借贴近一线的优势，能够敏锐感知员工情绪变化、岗位人员缺口等问题，做到防患于未然。

如今，我可以自信满满地说：“我们绝非在做杂事，而是在为公司打造强劲的‘人才发动机’”。 

实践妙招：让项目人资工作兼具专业与地气

多年来，我在项目中历经经营、财务、档案、党建等多个领域的工作，这些看似繁杂的事务，实则为我的人资工作积累了宝贵经验。正因为熟悉项目运作的各个环节以及各部门的“痛点”，在沟通协调、识人用人时，我更能从实际出发，做到心中有数。结合培训所学，我总结出以下适用于一线项目的实用方法：

精准画像与梯队建设，优化选人用人。以往选人，学历、证书往往是主要考量因素。如今我深知，绘制清晰的“人才画像”更为关键。在工地环境下，吃苦耐劳的精神、灵活运用技术的能力、与各方高效沟通协作的素养，这些软实力远比一纸文凭更具价值。

人才管理不能只重使用，更要注重培养，因此“梯队建设”不可或缺。我们要对新员工的快速成长路径、骨干员工的进阶方向、项目班子后备人选做到心中有数。具体而言，可以为项目关键岗位建立专属档案，重点记录员工在关键任务（如急难险重）中的表现以及带教新人的成果，为后续人才推荐、工作安排提供详实依据。

掌握沟通艺术，提升工作效率。与领导汇报工作时，不能只抛出问题，更要附上具体解决方案。例如，当领导提及人手紧张，我们不能简单说“缺人”，而应提前分析缺哪类人才、所需数量，以及是否存在内部调剂的可能性，为领导决策提供清晰参考，这既是为领导节省时间，也是提升自身工作效率的有效方式。

与同事、班组沟通时，运用“非暴力沟通”技巧。先陈述事实，如“袁工，业主还未收到安全技术方案”；再体谅对方难处，如“知道你最近同时跟进三个报告，工作十分繁忙”；接着说明需求的重要性，如“但这份报告关系到开孔审批”；最后提出明确请求，如“能不能下午上班前帮忙复核确认一下？”如此沟通，既能让对方易于接受，又能高效推动工作，真正做到实事求是、不卑不亢。

升级导师带徒，强化新老传承。过去新员工入职，主要由项目经理或总工指导，但因领导工作繁忙，指导效果难免打折扣。此次培训启发我，让“过来人”带“后来人”或许是更好的选择。选拔入职3年以上、绩效优异且乐于分享的年轻骨干担任导师，他们刚经历新人阶段，更能理解新人的困惑与需求，在帮助新人融入工地生活、规划职业发展、适应心理变化等方面更具优势，同时也为年轻骨干提供了锻炼机会。当然，也要给予导师实实在在的激励，如在考核中体现带教贡献，优先提供培训、评优机会，激发大家的带教热情。

价值重塑：勇做人才培育的先锋

“卓育计划”培训如一场及时雨，彻底重塑了我对项目人资工作的认知。它不再是边缘工作，而是公司发展的核心；不再是简单事务，而是一门专业学问；不再只是机械执行，更需要创新创造。在工程局“一体两翼”发展战略中，项目人资工作者就是最前线的“人才土壤改良师”和“人才种子培育员”。

回到项目后，我将把此次培训所学转化为实际行动，运用新理念、新工具，激活三峡项目部人资工作的“一池春水”。我希望通过努力，让大家在项目中工作舒心、成长迅速，为院部和工程局输送更多优秀人才。我坚信，项目一线定能成为人才成长的沃土，为公司发展筑牢坚实根基。