工程局2026年工作会明确了“十五五”开局的总体思路、奋斗目标与重点任务，为全局上下指明了前进方向。2026年，基础设施公司将全面落实工程局各项决策部署，以“稳”固根基，以“进”拓新局，以“谋”致长远，以“严”作保障，紧紧围绕“攻坚市场、提质现场、严控风险”三大核心任务，将其作为贯穿全年工作的主线，确保“十五五”开好局起好步。

以更强的决心、更实的举措，全力推动市场攻坚破局

持续深耕区域市场。紧跟工程局战略部署，推动营销资源向重点区域倾斜，实现重点突破、全面布局。重点深耕华中区域，持续深化与地方政府平台、集团内部单位及优质设计院的战略合作，围绕城市更新、水利水网、新能源等国家重点投资领域，加强高端对接与全过程跟踪，推动重大项目落地，巩固并提升区域产出规模和市场份额。着力开拓华东、华南区域，依托现有项目积淀和客户基础，聚焦城建、水利、抽蓄等优势业务，强化属地化经营与品牌建设，打造标杆工程，构建持续稳定的产出基地。同时，统筹西北、西部等潜力区域，以大型风光储基地、跨流域调水等重大工程为突破口，积极拓展风光储基地、清洁能源外送、生态治理等新兴领域。稳步推进华北区域发展，聚焦服务雄安新区建设、京津冀协同发展等国家战略，持续深耕国家级重大水利工程和集团内部协同项目，强化高端对接与履约赋能，确保区域发展可持续、有突破，逐步构建专业布局全国、区域深耕多元的市场发展格局。

做优做强城市与新兴业务。 锚定工程局市场布局方向，持续巩固和拓展城市业务。坚持效益优先，不盲目追求规模，重点聚焦“好房子”、城市更新、片区综合开发等优质现汇项目。加强“投建营”一体化等创新商业模式的研究与应用，着力获取高质量订单，提升项目含金量。同时，在水利水网领域，抢抓国家水网建设重大机遇，积极跟踪跨流域调水、大型灌区等项目；在能源电力领域，依托抽水蓄能传统优势，拓展风电、光伏等新能源市场，攻坚大型风光储一体化基地。积极培育布局燃气管道改造、高标准农田建设、国家战略物资储备库等新兴业务领域，形成差异化的业务增长点。

大力创新营销模式。 积极推进向上营销，强化与集团投资平台、头部设计院、地方政府的高端对接与常态化互访，深度参与项目前期规划与策划，从源头锁定优质项目资源。着力提升项目策划与综合服务能力，组建跨专业团队，深入开展城市更新、零碳园区、专项债项目包装等新模式研究，为客户提供“技术+商务”的综合解决方案，推动营销工作从被动“找项目”向主动“造项目”转变。积极探索小比例参股、投资拉动等灵活模式，有效撬动更大市场份额。

全面优化营销体系保障。 完善营销管理体系，压实公司领导班子区域包保责任，强化对营销全过程穿透式管控。加强专业化营销经理及支撑队伍建设，畅通职业发展通道，完善以业绩为核心、激励与约束并重的考核机制，真正树立“以业绩论英雄”的鲜明导向。严格执行投标全过程精细化管理制度，提升标书编制质量与成本测算的精准性。持续开展与行业先进企业的对标学习，吸收借鉴其在市场开拓、模式创新、业务转型方面的成功经验，全面提升营销队伍的专业能力和整体组织效能。

以更严的要求、更细的管控，全力推动现场提质创效

强化策划先行与刚性执行。 严格执行项目中标后快速策划机制，确保在规定时间内高质量完成项目自审、部门复审、领导终审的三级评审。策划内容必须聚焦项目管理总体思路，深度识别项目创效点与潜在风险点，制定可执行、可量化、可考核的应对措施与目标，确保策划对项目全过程具有实质性的指导与约束作用。加强策划执行情况的动态复核与过程纠偏，对执行不力、偏离轨道的项目及时预警并严肃问责，确保所有项目始终沿着既定目标运行。

深化过程管控与精准调度。建立健全项目调度指挥机制，以产值完成、关键节点、工程结算、资金回款等核心数据为抓手，通过数据分析反向推导项目存在的问题，实施精准督导与帮扶。全面推行工期预警系统，提升对进度风险的预判和处置能力。对于进度严重滞后、问题反复发生的项目，公司本部要及时介入，必要时果断调整项目管理团队，确保履约受控。强化现场与市场联动，明确项目经理既是现场履约的第一责任人，也是市场维护的前端哨兵，将客户满意度与市场延续性纳入其关键考核指标，真正实现以现场优质履约赢得客户信任、带动市场滚动发展。

狠抓成本管控与效益提升。 树立全员、全过程成本控制意识，将精细化成本管理贯穿项目始终。加强项目经营策划与过程复盘，运用信息化手段实现收入成本的动态对比分析，及时发现问题。深化工程变更与索赔管理，成立专项工作小组，主动策划、全过程跟踪、及时确权，确保经营成果落地。强力推进主要材料核销管理在所有项目实现全覆盖，严控材料消耗。在试点成功的基础上，稳步扩大主体结构、关键工序的自营施工规模，降低对分包资源的过度依赖，切实提升项目核心利润空间。加强设备物资的全生命周期管理，优先盘活利用内部闲置资产，优化租赁与购置结构，有效降低使用成本。

攻坚尾工清理与资源释放。 将尾工项目治理列为年度重中之重的工作任务。成立公司尾工专班，统筹协调资源，针对不同项目分类施策。建立尾工项目清单化、闭环式管理机制，聚焦竣工验收、结算定案、债权清收三大核心目标。推行专项考核与激励政策，将尾工清理成效与项目团队的薪酬、晋升直接挂钩。通过集中办公、撤销项目驻地等有力措施，大幅压降项目管理后期成本，释放沉淀的人力与财务资源，确保每一个尾工项目“有人负责、管出成效、清理彻底”。

坚决守牢安全质量底线。 以安全生产“治本攻坚”行动为抓手，层层压实各级安全责任，强化“网格化”安全管理和“人机料法环”各环节的复核验证，深化隐患排查与系统治理。狠抓工程施工质量的过程管控与创优夺杯工作，严格落实质量终身责任制，以过硬的工程实体质量和良好的品牌形象，为市场开拓提供最坚实的支撑。

以更牢的底线、更紧的防线，全力推动风险防控化解

全力化解资金风险。 将“两金”压降、改善经营性现金流视为关乎企业生存的生命线。修订完善公司资金管理办法，强化“以收定支”原则，压实各项目资金自平衡的主体责任。建立回款专项奖惩制度，公司领导班子带头包保，全力攻坚存量债权清收，特别是长期应收账款、各类保证金及历史遗留项目的债权回收。密切关注并充分利用国家及地方化债政策窗口期，积极推动符合条件的项目债权纳入政府化债清单。加强PPP等项目政府付费管理，坚决守住项目融资刚兑底线。

抓好合规与法律风险防控。 严格落实工程局各项合规管理要求，将合规审查嵌入业务流程关键节点。强化合同评审、过程签证、结算支付等环节的管理，筑牢业务部门、合规管理部门、监督部门“三道防线”。全力以赴推进重大诉讼案件的审理与执行，加快生效判决的变现步伐，最大限度挽回公司损失。健全多元化纠纷化解机制，压实项目经理在纠纷前端化解中的首要责任，主动应对、妥善处理分供商投诉与潜在信访隐患，严防风险升级蔓延。

强化运营与履约风险管控。 完善覆盖项目全生命周期的风险动态识别、评估与预警机制。加强对业主资信状况、合同关键条款、项目所在地政策环境等外部风险的研判。着力提升项目自身对工期、成本、安全、质量、环保等内部风险的主动管控与化解能力。对于出现重大风险苗头或趋势恶化的项目，公司总部必须果断介入，调配资源，挂牌督办，采取有效措施快速止损，防止风险扩散。

全面压实风险防控主体责任。 牢固树立“风险即成本”的管理理念，将风险防控的实际成效纳入两级领导班子的考核指标体系。对因失职渎职、不作为或乱作为导致风险扩大或造成资产损失的行为，依规依纪严肃追责问责。同时，坚持严管与厚爱相结合，鼓励干部职工在严守合规底线的前提下大胆探索、积极作为，为那些敢于担当、踏实做事的人才撑腰鼓劲，营造风清气正、干事创业的良好环境。

使命在肩，责任重大。基础设施公司将以价值创造为核心，通过强化班子与专业能力建设、完善调度机制、统筹市场与现场管理，持续深耕重点区域保障订单目标，坚持项目全周期精细化管控，以扩大自营规模、深化变更索赔、加强技术创效等措施全力推动开源节流，确保完成全年指标任务，为“十五五”开局起步奋力拼搏。